Это не хвастовство, если вы можете это сделать
Какие различия можно найти между корпорациями-неудачниками, подобными Enron, Cisco и Lucent, не говоря уже о Long-Term Capital Management, Scott Paper и Winstar, и настоящими победителями, такими как компания Genentech, над топ-менеджерами которой, кстати, когда-то потешались, когда они говорили, что будут использовать биотехнологии для производства прибыльных лекарств? Корпорация Genentech сделала как раз то, что обещала, и первой получила разрешение Управления по контролю за продуктами и лекарствами США (FDA) на производство биотехнологических лекарств. Позже эту корпорацию приобрел концерн Roche (после покупки ее акций), по цене, в семь раз превышавшей ее начальную стоимость в 1986 году. Даже после долгого падения акций технологических компаний в конце июня 2003 года среди компаний, входящих в индекс NASDAQ 100, было 23, стоимость акций которых за последние пять лет возросла не менее чем в три раза. А цены акций компаний Logic, Echostar, Idec Pharmaceuticals, Medimmune и Amazon.com выросли более чем в шесть раз.
Существует ли метод, позволяющий отличить компании с большими амбициями, которые, действительно, добьются успеха, от тех, которых ожидает конец в стиле древнегреческих трагедий?
Как ученые, конечно же, мы должны были измерить количественные параметры высокомерия. Мы начали с отбора при помощи поисковой системы google.com хвастливых фраз в Интернете. Фразы «Мы — лучшие», «лучшая компания» и «Мы — номер 1» были найдены 100 000 раз. Мы нашли 11 компаний, которые использовали эти «магические фразы», кроме того, мы добавили пару замечательных примеров от Martha Stewart и Priceline.com, хотя их формулировки немного отличались. Потом мы сравнили динамику акций этих компаний с динамикой акций компаний, входя щих в индекс S&P 500, с того момента, как появилась в печати «магическая фраза», до конца 2001 года.
Конечно, выборка слишком мала, чтобы рассчитать статистическую достоверность результатов, но итог совершенно удручающий. В среднем результаты «компаний-хвастунов» были на 24% хуже, чем у компаний S&P 500. Пять компаний Enron, Gateway, Human Genome Sciences, Priceline.com и Sprint-PCS — потеряли более 50% своей стоимости. В табл. 5.1 приведены дата хвастливого высказывания, само высказывание и финансовый результат, к которому пришла компания после того, как оно было сделано.
Возможно, мы и пропустили какие-то хвастливые заявления, но все же постарались представить сведения обо всех компаниях, которые удовлетворяли этим критериям, независимо от того, каковы были их результаты.
После того как мы обнародовали наше исследование «13 хвастунов» в обозрении CNBC Money, мы получили очень необычное письмо от одного из читателей, которое заслуживает того, чтобы его привели полностью:
Я ушел на пенсию из Lucent Technologies, где проработал инженером 30 лет. Я начинал тогда, когда компания еще называлась Western Electric. Корпорация Lucent добилась отличных результатов в производстве на основе передовых технологий. Может быть, не самых блестящих, но всегда прибыльных — это то, что она унаследовала от Western Electric — одной из лучших производственных компаний. За несколько лет, когда компанией управляла АТ&Т, в нее пришли специалисты по маркетингу и работе с персоналом, которые постепенно вытеснили ветеранов-производственников. В конце концов весь менеджмент компании, включая самый низший уровень, заполнили люди, которые не знали, не понимали и не любили производство и производственников.
Например, в последние дни моей работы в Lucent вице-президент корпорации послал на завод своего секретаря, несколько дней объяснявшего тысяче двумстам его работникам нашу «новую производственную стратегию мирового класса», которая должна была, наконец, помочь нам обогнать конкурентов из Nortel и стать «номером 1». Ходили слухи, что раньше эта молодая женщина работала воспитательницей в детском саду — в очень хорошем детском саду.
Она разбила нас, чтобы «улучшить процессы коммуникации», на группы по семь человек в каждой. Участники групп практически не знали друг друга, не работали вместе и имели разные профессии. Потом дала каждому лист бумаги, со схемой-раскраской, и четыре цветных мелка. Нам объяснили, что за следующие четыре часа следует закрасить нужным цветом участки схемы, соответствующие тому или иному элементу новой стратегии. На схеме практически ничего не относилось к производству, большая ее часть была посвящена имиджу компании и планам ее выхода на новые рынки и занятия на них доминирующих позиций после покупки новых высокотехнологических компаний. (В реальности в тот год корпорация Lucent купила и пыталась интегрировать — по большей части безуспешно — 31 новую компанию, многие из которых дублировали нашу продукцию. Одновременно мы ликвидировали наши собственные производственные мощности и ресурсы, которые можно и нужно было модернизировать, чтобы добиться успеха.)
Имейте в виду, что большинство людей, которых «обучали» подобным образом, имели 20 или более лет производственного опыта. У многих были университетские дипломы и/или хорошее техническое образование. Я сам не олух и не новичок. Я получил степень бакалавра инженерных наук во время вьетнамской войны, когда колледж давали закончить с инженерной степенью только одному студенту из пяти, и лицензию инженера с первой попытки. В середине своей карьеры я получил магистерскую степень в области менеджмента и бизнес-администрирования (МВА) и одновременно по своей инженерной специальности. Кроме того, как и многие другие участники этой «обучающей программы», я не раз переживал сокращение штатов в корпорации, поэтому держал свой рот закрытым.
Но вот один из сотрудников, который поверил всей этой риторике «взаимного доверия», поднял руку и держал ее поднятой так долго, что на него, наконец, обратили внимание. Он задал вопрос об одном из наиболее очевидных ляпсусов, и ему публично объяснили, что компании нужны «командные игроки», которые «открыты к переменам и новым идеям», и, что, может быть, кто-то из его группы «с другим культурным опытом» сможет объяснить ему то, что он не понял.
В известной сказке маленького мальчика, заметившего, что король расхаживает голышом и громко сказавшего об этом, не наказали и не выбранили. Если честные, верящие в свою компанию и знающие свое дело работники берут на себя роль этого маленького мальчика, это обычно наносит ущерб их карьере. Когда же эту роль берет на себя рынок, результаты оказываются катастрофическими для всей компании.
Но как может случиться, что компания, которая целое столетие энергично работала, преуспевала сама и приносила реальную пользу обществу, вдруг увлекается интроспекцией, становится пассивной и занимается самолюбованием, загипнотизированная своим ею же выдуманным фантомом? Единственное объяснение, которое я могу предложить, — это невежество и непреодолимое желание запугивать и устрашать подчиненных.
Я думаю, что гордыня и ее вечный спутник — высокомерие - неминуемо приводят к невежеству. В самом деле, какой смысл учиться, если вы уже эксперт, правда? Но, чего я пока не могу понять, это зачем мы с такой легкостью подавляем и запугиваем других людей, несомненно, компетентных и заинтересованных в успехе корпорации не меньше, чем мы. Возможно, успехи настолько повышают нашу веру в свои способности, что мы начинаем считать, будто игнорировать мнение подчиненных нужно для их же блага. Наверное, гордыня и высокомерие вновь играют свою роль. А, может быть, в глубине души мы подозреваем, что невежество — следствие нашей гордыни — уже загнало нас в ловушку? В любом случае в нас просыпается инстинкт выживания за счет других в тот момент, когда он наименее уместен. Люди — самые странные создания во Вселенной.
Всегда есть противоречие между амбициями, которые подталкивают к совершенству и помогают создавать великие корпорации, и бахвальством, которое побудило Икара лететь слишком близко к солнцу. Наверное, ни одна компания не может лучше проиллюстрировать это заключение, чем Continental Airlines, о которой мы писали в нашем обозрении от 17 января 2002 года под названием «Мы — номер 1» обычно означает «это ненадолго», — поистине ярчайший пример безудержного хвастовства. Мы обратили внимание на Continental, когда они заявили «Мы — авиакомпания, лучше всего подготовленная к будущему». Директор компании по отношениям с общественностью мигом прислал нам письмо: «Что же мы можем сделать? Голосование признало нас лучшими: мы лучше других обслуживаем пассажиров, компания хорошо управляется. Неужели это, действительно, делает нас компанией, чьи акции нужно продавать, играя на понижение, как вы предполагаете в вашей статье?» На самом деле мы специально сказали, что не рекомендуем играть на понижение против хвастающихся успехами компаний. Мы вообще редко это рекомендуем, учитывая тенденцию рынка к росту. Тем не менее акции Continental в последующие шесть месяцев упали на 61%.
|
